Advocacy für Prävention

Die politische Entscheidungsfindung dahingehend zu beeinflussen, Prävention und Entwicklungsförderung zu priorisieren, oder Entscheidungsträger davon zu überzeugen, die Umsetzung von Präventionskonzepten zu unterstützen, ist nicht unkompliziert. Dies zu erreichen, erfordert in der Regel ein koordiniertes Vorgehen, das im Public-Health-Diskurs als „Advocacy” bezeichnet wird. Die Triangle Research Group ¹ beschreibt Advocacy als „politischen Prozess einer Person oder Gruppe, der darauf abzielt, Entscheidungen über die öffentliche Ordnung und Ressourcenzuteilung innerhalb politischer und sozialer Systeme und Institutionen zu beeinflussen” (S. 14).

Wissenschaftsbasierte Advocacy-Strategien beruhen stets auf einer „Theory of Change”, die erklärt, wie politische Veränderungsprozesse beeinflusst werden können¹.

Die gewählten Maßnahmen sind vielfältig und hängen von Ressourcen, Netzwerk und politischem Klima ab. Advocacy ist einerseits eine eigenständige Aktivität, kann aber auch Bestandteil einer komplexen Präventionsmaßnahme sein ².

Für eine wirksame politische Advocacy schlagen Mercer et al. ³ folgende Schritte vor:

• klare Darstellung der Zusammenhänge zwischen Gesundheitsproblemen, Maßnahmen und Ergebnissen;
• systematische Bewertung und Zusammenfassung der Ergebnisse;
• Einsetzen einer vertrauenswürdigen Fachgruppe und eines sorgfältigen Verfahrens zur Bewertung der Evidenz;
• Einbeziehung der wichtigsten Partner und Beteiligten bei der Erstellung und Verbreitung der Ergebnisse und Empfehlungen;
• personalisierte, zielgerichtete und überzeugende Verbreitung der Ergebnisse und Empfehlungen;
• Einbeziehung mehrerer Akteure bei der Förderung der Einführung und Einhaltung politischer Empfehlungen;
• Berücksichtigung der Nachhaltigkeit.

Allerdings deuten Ergebnisse aus Studien über Präventionssysteme darauf hin, dass nicht immer ein klarer Zusammenhang zwischen den von Mercer beschriebenen Schritten und Veränderungen oder der Priorisierung politischer Präventionsstrategien oder -programme besteht. Daher ist es wichtig, realistisch einzuschätzen, was allein durch Advocacy erreicht werden kann, und Lehren aus den Einblicken in politische Entscheidungsprozesse zu ziehen. Cairney ⁴ beschreibt etwa, wie politische Entscheidungsprozesse für Außenstehende oft irrational und komplex erscheinen. Bei der Entscheidungsfindung vertreten Entscheidungsträger häufig eine andere Auffassung davon, was relevante und nützliche Evidenz ist. Während Präventionsfachkräfte und Befürworter einer evidenzbasierten Prävention die Evidenz aus strengen wissenschaftlichen Studien und Übersichtsarbeiten als rationale Entscheidungsgrundlage heranziehen, steht diese für Entscheidungsträger oftmals gleichrangig neben anderen Quellen von „Evidenz” und Überlegungen: Rückmeldungen aus öffentlichen Konsultationen, öffentliche Meinung und Werte, Hinweise vertrauenswürdiger Kolleginnen und Kollegen, politische Programme und Selbstverpflichtungen sowie die eigene berufliche Laufbahn und Erfahrung. Zwar verfügen einige Entscheidungsträger über ein gutes Verständnis von Prävention und der Notwendigkeit, diese faktengestützt zu gestalten; es ist jedoch ungewöhnlich, dass höherrangige Führungskräfte denselben Grad an Bewusstsein oder auch nur Interesse für solche Fragen aufweisen. Auch höherrangige Entscheidungsträger müssen im Konsens handeln, was oft bedeutet, die Anforderungen und Erwartungen mehrerer konkurrierender Interessen in Einklang zu bringen. Dabei geht es nicht nur um einen fachlichen Konsens, sondern auch um den Ausgleich von Interessen innerhalb des politischen Systems – etwa bei der Konkurrenz um Posten oder der Verteilung begrenzter Ressourcen.

Die Diskussion dieser Herausforderungen soll nicht entmutigen. Nur durch ein vertieftes Verständnis der realen Gegebenheiten im Entscheidungsprozess lassen sich Ergebnisse verbessern, Kernpunkte identifizieren und Frustrationen verringern, wenn Entscheidungsträger „einfach nicht zuhören”. Cairney schlägt etwa vor, dass Befürworter von Prävention nicht nur Lösungen für gesellschaftliche Probleme – wie die Umsetzung von Präventionsprogrammen – präsentieren, sondern auch daran arbeiten, das Bewusstsein für diese Probleme zu schärfen und Entscheidungsträgern Gründe für deren Priorisierung aufzuzeigen. Befürworter sollten außerdem in der Lage sein, vorgefertigte evidenzbasierte Antworten auf diese Probleme bereitzuhalten, sobald Aufmerksamkeit entsteht; diese müssen sowohl konkret als auch fachlich und politisch umsetzbar sein. Sobald die Aufmerksamkeit geweckt ist und Entscheidungsträger einen Anlass zum Handeln haben, müssen Befürworter zügig reagieren, denn „Gelegenheitsfenster” sind in einem günstigen politischen Umfeld häufig selten und kurz. Wird beispielsweise eine Kommune durch den gewaltbedingten Tod einer prominenten Person zum Handeln bewegt, müssen Befürworter evidenzbasierter Prävention bereit sein, schnell zu handeln, bevor sich das Zeitfenster schließt oder andere, nicht evidenzbasierte Ansätze priorisiert werden. Kritiker konzentrieren sich häufig auf Schwachstellen neuer Konzepte, insbesondere wenn diese den Status quo verändern. Befürworter einer bestimmten Strategie sollten deshalb eine kritische Selbstprüfung vorgenommen haben und die Schwächen und möglichen Kritikpunkte ihres Ansatzes kennen.

Erfolgreiche Advocacy-Ansätze verbinden in der Regel relevante wissenschaftliche Erkenntnisse mit emotional geprägten Appellen, die einer Geschichte einen „menschlichen Anstrich” verleihen. Sie rahmen Lösungen so, dass sie mit den politischen und persönlichen Überzeugungen der Entscheidungsträger übereinstimmen. Es ist unwahrscheinlich, erfolgreich zu sein, wenn Interessengruppen mit wissenschaftlichen Erkenntnissen überhäuft werden in der Hoffnung, dass sie ihre Meinung ändern und ihre Unterstützung verstärken. Nötig ist vielmehr, die Problemwahrnehmung der politisch Handelnden zu beeinflussen und präzise Evidenz vorzulegen, um diese Sichtweise zu fundieren. Zu bedenken ist zudem, dass Präventionsfachkräfte oder andere Fachleute zwar über ausgezeichnete Kenntnisse darüber verfügen, wie gesundheitliche oder soziale Folgen für die Gesellschaft verringert werden können; das bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass sie auch die Fähigkeiten haben, politische Entscheidungsträger davon zu überzeugen, eine bestimmte Maßnahme zu unterstützen. Aus diesem Grund bündeln die wirksamsten Advocacy-Zusammenschlüsse ein breites Kompetenzspektrum in einer Koalition verschiedener Akteure und Organisationen.

Ein wichtiger Aspekt ist die Evaluation von Advocacy. Das ECDC empfiehlt einen Theory-of-Change-Ansatz, um diesen Prozess zu stützen, da er erklärt, wie und warum Aktivitäten zu den gewünschten Ergebnissen führen sollen.

Die allgemeinen Grundsätze der Evaluation von Präventionsmaßnahmen bzw. politischen Maßnahmen lassen sich auch auf Advocacy anwenden. Solche Evaluationen sind datenbasiert, systematisch und arbeiten mit etablierten Methoden wie Interviews oder Umfragen. Wie bei der Prozess- oder Ergebnisevaluation lassen sich auch Advocacy-Strategien evaluieren, um daraus zu lernen. Die Schwierigkeit bei der Evaluation von Advocacy-Bemühungen liegt in deren hoher Dynamik; sie wird zudem leicht durch unvorhersehbare Kontextfaktoren beeinflusst. Coffman ⁵ empfiehlt daher, häufiger zu berichten, „in Echtzeit”, nach jedem wichtigen Ereignis oder jeder wichtigen Aktion.

Fußnoten

1. Eine Übersicht gängiger „Theories of Change” finden Sie bei ORS Impact https://www.evaluationinnovation.org/publication/pathways-for-change-10-theories-to-inform-advocacy-and-policy-change-efforts/ ↩